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化妝品店能從Costco身上學什么?

2019-09-05 來源:品觀網 楊曉峰 編輯:寒雪
摘要:付費會員制、不靠賣貨賺錢、極致服務……化妝品店能學的有許多。

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前日(8月27日)下午1點多,剛剛開業半天的Costco中國首店,宣布暫停營業。而理由,竟是人滿為患。

這家位于上海的店鋪,是美國超市巨頭Costco(開市客)進軍中國市場的第一站。從開業之日異乎尋常的火爆程度來看,這一步邁得相當成功。

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開業首日的上海Costco

很明顯,Costco之所以如此受中國消費者熱捧,直接原因在于其商品的低毛利、低價格和高性價比。此外,通過精選后更加聚焦的SKU、極佳的購物體驗和服務等,也大大增加了其吸引力。

面對這一物種的到來,興奮的或許不僅僅是中國的消費者,還有已經在客流驟降的寒冬中迷茫了很久的零售企業。其中,自然也包括一直在尋求突破的化妝品店經營者們。

對于化妝品店經營而言,Costco的很多特質,都能給予一定的借鑒。

付費會員制缺口值得關注

Costco最明顯的特征是什么?無疑是以收費會員制為核心的盈利模式。也就是說,它并不靠賣貨賺錢,主要的盈利點就是收取會員費。

據了解,Costco面向美國、加拿大地區的會員費為60美元/年,面向中國大陸地區的會員費則為299元/年,每年僅會員費收入便約在20多億美元。數據顯示,僅最近一個季度,Costco的會員費收入就達到了7.76億美元。整體而言,會員費收入能夠為Costco貢獻70%的營業利潤。

龐大的收益基于龐大的會員基數。截至2018年,Costco已有門店762家,會員總數達9430萬人。高達80%~90%的續費率,使得會員費收益具備極強的可持續性。

從會員積累程度來看,Costco這種主要靠收費會員制盈利的模式,顯然難以被化妝品店所復制。不過,化妝品店確實可以對收費會員制進行一些借鑒性思考,作為主營業務的補充。

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零售實戰教練、光合社創始人葉光指出,Costco通過收費會員制所獲取的會員人群質量是很高的。如果在化妝品店內適當推行收費會員制,同樣可獲取到相對精準且質量頗高的固定消費群體。

此外,以往化妝品店如果打折,既損品牌形象,又損門店形象。推行收費會員制,則可以為去除品牌溢價找到一個良好的借口,給化妝品店打折行為提供一個臺階。

另一方面,推行收費會員制具備使用戶族群化的作用,這一特點也符合新零售的理念,社群性質相當明顯,可一定程度上維護會員粘性。

當然,就目前來看,由于行業控價能力弱,除妍麗、狐貍小妖等少數連鎖外,敢于推行收費會員制的化妝品店并不多。葉光認為,未來,這是一個相當值得化妝品店去關注的經營缺口,通過附加一些服務項目來增強推行收費會員制的勇氣,或許是一個不錯的思路。

減輕對利差盈利模式的依賴

“不靠賣貨賺錢”這一點,也是Costco值得化妝品店去深思的板塊。

在售商品超低的價格,決定了Costco不可能在銷售上有多大的利潤空間。可以發現,無論是日常用品還是奢侈品,在Costco內的零售價都遠低于其他實體渠道,很多商品甚至比官方渠道還要便宜很多。以上海店為例,百貨價格比市場價低30%~60%,食品類能低10%~20%。商品毛利率都被控制在10%~14%,一旦超過就會上報。

可以說,從盈利模式來看,Costco已經完全擺脫了傳統零售那種追求“利差”的經營邏輯,商品利潤不是它賴以生存的關鍵,豐厚的會員費收入,完全能夠支撐它在保證商品低價高質上做很多投入。

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但是,中國的化妝品店渠道卻有著不同的成長路徑。

據零售發燒友、必美零售設計創始人張照宏介紹,在過去,化妝品店是靠渠道紅利、消費紅利發展起來的,會通過洗護等0毛利商品拉動顧客需求,再通過主流性渠道品牌的銷售產生利潤,賺取的是主銷商品進銷上的差價。如果也像Costco一樣,將這些主銷品轉換為0毛利、低毛利商品,對于化妝品店而言,無疑會是致命的打擊。

毋庸置疑,在從運營商品轉變為運營消費者的今天,Costco高性價比的售賣模式,顯然是值得化妝品店去借鑒的。而要做到這一點,化妝品首先需要做的,還是減輕對利差盈利模式的依賴。

如何減輕?在張照宏看來,從選品、運營、教育、服務等方面去增強自身運營能力,是化妝品店該去考慮的,而不是簡單依靠一些商品利差。其中,尤以選品最為重要。

Costco在選品上就很“恐怖”。很多傳統超市在選品上都傾向于追求“大而全”,Costco則反其道而行之,崇尚“少而精”。與沃爾瑪等傳統超市SKU少則2~3萬、多則10萬不同,Costco的SKU基本都少于4000個,經營面積約1.4萬方的上海店SKU僅3400余個。

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雖然SKU極少,卻經過嚴格篩選。據了解,Costco的品類能夠涵蓋日常生活各個方面,每一個品類只選擇2~3個品牌,盡管不多,但都是有爆款潛質的優質商品,且采用大體量的包裝。上海店出現瘋搶現象,說明這些商品不僅僅是便宜那么簡單,對于顧客消費心理的抓取也比較到位。

實際上,選品對于Costco的發展確實起到關鍵作用。葉光就指出,麥德龍也采取了會員制,發展卻遠不及Costco,原因即與選品和定價相關。

那么,化妝品店應該去選擇什么樣的商品,來彌補“利差”改革的損失呢?

張照宏認為,一是要緊跟消費者需求,去挖掘一些化妝品細分品類,二是要去整合一些專業性、服務性、功能性、體驗性、差異性較強的產品,培育一些滲透率低的小眾商品。比如一些二三線的進口品,一些高性價比的新銳品牌等,都是值得關注的對象。

相比主流性渠道品牌,這些產品顯然更具備成就高性價比的潛質。

以極致服務體驗提升附加值

除選品外,優質的服務和購物體驗等,也是增強化妝品店自身運營能力的要素。

這里不得不提到Costco的服務。

在Costco,你所享受到的服務或許是此前在傳統超市不敢想象的。維修輪胎、加油、配鏡、打印照片等,豐富多樣。同時還可免費享受試吃服務,顧客可無限量隨便吃。

當然,最吸引人的還是其非常人性化的退貨政策。據了解,Costco可接受任何理由的退貨申請,即便是吃過用過的商品,只要不滿意,可隨時進行退貨。這一點,很多傳統超市其實都難以做到。

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鐘鼎資本合伙人孫艷華曾經在由品觀APP主辦的第二屆中國化妝品新青年論壇上,對Costco的服務進行過總結。他指出,Costco的定位是“顧客的生活管家”,不通過賣貨賺差價,而是只賺取服務費。為何Costco能夠保持80%~90%的會員續費率?除高性價比產品外,極致的服務顯然也是重要原因。

誠然,化妝品店今天的成長環境、發展階段等,都限制了它們不可能完全照搬Costco的服務。但在為顧客提供便利性、更為舒適方便的購物環境上,確實可以下一些功夫。

如今,幾乎所有化妝品店都把試用、化妝、簡單護理等作為服務和體驗內容,普及化的同時,千篇一律的服務可能也因此逐漸丟失對顧客的吸引力。這種情況下,一些更能抓住顧客多樣化需求、具備個性化差異化特征的服務,無疑可以在增強顧客粘性上為店鋪加不少分。

讓顧客去發現需求,自我滿足需求

或許是因為較大的空間內SKU相對有限,Costco在場景化陳列和發現式陳列上有了更多發揮的可能。

相關信息顯示,Costco會不定期對貨品位置進行調整,與化妝品店不同的是,它的暢銷商品往往不會放在最顯眼的位置,而是傾向于讓顧客自己去尋找。

Costco的目的,其實是希望顧客在尋找暢銷商品過程中,不斷發現更多顧客喜歡的商品。實際效果也確實如此,豐富的品類和價值感強的非目標商品,常常會吸引顧客臨時決定購買。

不僅如此,即便是一些商品的價格折扣信息,Costco也不會做明顯展示,而且不會有人做引導,全部是讓顧客自己發現。

可以說,在Costco店內,顧客具有極大的自主權。他們能夠自由地去發現自己的需求,滿足自己的需求。這一點,很契合當前年輕消費群體的購物習慣。

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說到“發現式陳列”,其實是化妝品店渠道探討過多年的話題。但實際上,真正能將“發現式陳列”落到實處的并不多。包括一向主張發現式陳列的屈臣氏,也經常因BA的貼身追隨而遭受顧客詬病。

對此,Costco是一個很好的參考模板。面對越來越年輕化的消費群體,化妝品店的購物場景及陳列,顯然不能再走多年的老路,如何增強互動性、趣味性、體驗感,才是正確的方向。

不過,前提依然是:在你的店鋪內,有足夠豐富的具備高性價比、個性化、差異化等特點,并能切實滿足顧客需求的產品。

有一點需要指明的是:Costco能夠在經營模式、產品、服務、場景設計等層面葆有明顯優勢,與其強大的供應鏈體系、科學的經營管理制度等不無關系。化妝品店要想在高性價比產品、服務體驗等各個層面有所突破,對于自身供應鏈建設和經營管理制度的補強等,都需要花費較大的功夫。

Costco只有一個,但學習Costco的方式卻有許多。化妝品店經營者,總能找到適合自己的那一種。

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